Resumen 1º parcial

 

Gestión de la integración de proyectos

Procesos que la componen

 
 

Procesos de iniciación	Procesos de planificación	Procesos de ejecución	Procesos de seguimiento y control	Procesos de cierre
Desarrollar el acta de constitución del proy Desarrollar el enunciado del alcance del proy preliminar	Desarrollar el plan de gestión de proy:	Dirigir y gestiona rla ejecución del proy	Supervisar y controlar el trabajo del proy. Control integrado de cambios	Cerrar proyecto

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Allí nace el proyecto, se define el gerente del proyecto, el alcance, el presupuesto, así como hipótesis y restricciones.
  

  
   

  • Enunciado del alcance preliminar: Aborda y documenta requisitos los requisitos del proyecto y lo productos entregables, límites del proyectos.
    

  
   

  • Plan de gestión del proyecto: Es el resumen de todos lo planes involucrados.
    

  
   

   
   

  • Dirigir y gestionar la Ejecución del proyecto: Proceso necesario para organizar el proyecto a fin de poder ejecutar satisfactoriamente el plan de gestión del proyecto
    

  
   

   
   

• Control Integrado de cambios: Controla los factores que producen cambios en el proyecto para asegurarse que sean beneficiosos. Este proceso se hace desde el inicio hasta el cierre del proyecto.
  

  
   

   
   

• Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Proceso necesario para evaluar el estado del proyecto respecto al alcance, cronograma, costo, recurso, calidad y riesgo.
  

  
   

   
   

• Cerrar proyecto: Es finalizar todas las actividades de los grupos de procesos para cerrar el proyecto o la fase
  

  
   

Información Que Contiene El ACP

• Requisitos que satisfacen necesidades, deseos y expectativas del cliente, del patrocinador y demás interesados.
  
• Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar.
  
• Finalidad o justificación del proyecto.
  
• Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.
  
• Resumen del Cronograma de hitos.
  
• Influencias de los interesados.
  
• Organizaciones funcionales y su participación.
  
• Hipótesis de la organización, ambientales y externas.
  
• Restricciones de la organización, ambientales y externas.
  
• Oportunidades de negocio que justifican el proyecto, incluido el ROI.
  
• Presupuesto resumido.
  

 

Factores Ambientales de la Empresa

Incluye, entre otros, conceptos tales como:

• Cultura y estructura de la organización.
  
• Normas gubernamentales o industriales.
  
• infraestructura.
  
• Recursos Humanos existentes.
  
• Sistema de administración del personal.
  
• Sistema de autorización de trabajos de la empresa.
  
• Condiciones del mercado.
  
• Tolerancia al riesgo de los interesados.
  
• Bases de datos comerciales.
  
• Sistemas de información de la Gestión de Proyectos.
  

 

Activos de los Procesos de la Organización

Son políticas, procedimientos, planes y guías, formales e informales, cuyos efectos sobre el proyecto deben ser tenidos en cuenta. También representan el aprendizaje y los conocimientos de la organización adquiridos en proyectos anteriores.

Los Activos de los Procesos de la Organización podrían agruparse en dos categorías:

• Procesos y Procedimientos de la organización para realizar el trabajo.
  
• Base de Conocimientos corporativa de la organización para almacenar y recuperar información.
  

Gestión del alcance del proyecto

 

Procesos de iniciación	Procesos de planificación	Procesos de ejecución	Procesos de seguimiento y control	Procesos de cierre
	Planificación del alcance Definición del alcance Crear EDT		Verificación del alcance Control del alcance

 

• Planificación del Alcance: Es el proceso necesario para definir, verificar y controlar el alcance del proyecto y como se desglosa el trabajo. Es como vamos a trasmitir el alcance a los stakeholders.
  

  
   

• Definición del Alcance: El proceso para desarrollar el alcance detallado del proyecto.
  

  
   

• Crear EDT: Subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El EDT baja el nivel de riesgos.
  

  Si algo no figura en el EDT no se hace.
  

  El último nivel del EDT corresponde a los paquetes de trabajo los cuales no deberían superar las 80 hs. A estos debo poder asignarles un responsable, tiempo y costo.
  

  
   

 

 

• Verificación del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la aceptación de los entregables.
  

 

• Control del Alcance: Controlar los cambios en el alcance del proyecto. Influir sobre los factores que crean cambios y controlarlos.
  

 

 

Alcance: Todo aquello y solo aquello que se debe hacer para cumplir con el objetivo del proyecto.

Se necesita saber:

• Clientes y sus requerimientos
  
• Stakeholders
  
• Complejidad
  
• Restricciones de costo y tiempos
  

  
   

Planificación de Gestión del Alcance

Es una herramienta de planificación que describe:

• Cómo el equipo definirá el alcance,
  
• Como desarrollará su enunciado,
  
• Cómo definirá y desarrollará la EDT,
  
• Cómo verificará y controlará el alcance del proyecto.
  

 

Definición del alcance

Descripción detallada de:

• Los principales objetivos del proyecto
  
• Los productos entregables que formalizan dichos objetivos
  
• El trabajo necesario para crear esos productos
  

 

• Puede tomar diferentes forma pero siempre es un desglose jerárquico que contiene las tareas a realizar:
  
  • Jerárquica
    
  • Tabular
    
  • Numeración jerárquica
    
  • Mapa mental
    
  • Organigrama
    
  • Cronograma
    
• Cada nivel descendente implica una profundización en el detalle de un componente del entregable del proyecto
  

Guia para el armado de la EDT

• No todas las ramas deben tener la misma cantidad de niveles.
  
• No preocuparse por la secuencia, la duración o los recursos a asignar a las tareas.
  
• Descomponer sólo hasta un nivel adecuado para realizar las estimaciones.
  
• La división de tareas no debe forzarse. Debe plantearse como una división natural del trabajo
  
• Cada paquete de trabajo debe tener una duración máxima de 80 horas aprox.
  

 

Ventaja de la EDT

• Define la estructura jeráquica de los entregables.
  
• Identifica todo el trabajo a realizar en el proyecto.
  
• Provee una representación gráfica del alcance que facilita el entendimiento de los stakeholdes (interesados) del proyecto.
  
• Es la herramienta para integrar y ensamblar el cronograma y calcular los costos.
  
• Cada paquete de trabajo tiene el tamaño necesario para estimar costos y asignar un responsable (matriz de responsabilidades)
  
• Evita la omisión de entregables.
  
• Aumenta el compromiso del equipo de proyecto.
  
• Facilita ejecución y control del Plan de Proyecto.
  
• Asegura visibilidad y univocidad de entregables.
  
• Baja el nivel de riesgos.
  

 

Control de los Cambios del Alcance

• Permite manejar los cambios de alcance del proyecto.
  
• Preguntas clave para analizar un Cambio de Alcance:
  
  • ¿es necesario?
    
  • ¿cuál es el costo?
    
  • ¿mejora la calidad?
    
  • ¿se justifica el costo adicional de la mejora en calidad?
    
  • ¿existe un impacto en el plazo de entrega?
    

Gestión del Tiempo del Proyecto

Procesos de iniciación	Procesos de planificación	Procesos de ejecución	Procesos de seguimiento y control	Procesos de cierre
	Definiciòn de las actividades Establecimiento de las seuencias de las actividades Estimación de recursos de las actividades Estimación de la duración de las actividades Desarrollo del cronograma		Control del cronograma

 

Definición de las Actividades: Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar según el cronograma. Los paquetes de trabajos se descomponen en actividades que son la base para estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

 

 

 

• Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Identifica y documenta la dependencias entre las actividades del cronograma.
  

  
   

 

Estimación de Recursos de las Actividades: Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

 

 

Estimación de la Duración de las Actividades: Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.

 

• Desarrollo del Cronograma: Es un proceso iterativo que determina la fecha de inicio y de fin planificadas para las actividades del proyecto.
  

  
   

• Control del Cronograma: Determina el estado actual del proyecto, influye sobre factores que generan cambios y determina que el cronograma del proyecto cambio.
  

  
   

  Hito: Un hito es un evento, una tarea sin duración que establece que debe darse en un momento determinado.
  

  Punto de control donde se decide que hacer. Punto relevante.
  

  Holgura Libre: Es lo que se puede mover una tarea sin afectar la siguiente.
  

  Holgura total: Es el tiempo total que se pueden atrasar las actividades sin demorar la fecha de finalización del proyecto.
  

  Planes: Los planes me van a decir como hacer las cosas
  

  Plan de tiempos: Cronograma
  

  Plan de costos: Presupuesto
  

  
   

  Fast tracking: Técnica de compresión del cronograma de un proyecto que cambia la lógica de la red para solapar faces que normalmente se realizarían en forma secuencial. Esto baja el tiempo pero aumenta el riesgo. No cambia el costo del proyecto, pero cambia el flujo del dinero e incrementa el riesgo.
  

  Crashing: Achica la duración de las tareas aumentando los recursos, por lo tanto el costo, pero no necesariamente el riesgo. Se hace Crashing de las actividades del camino crítico comenzando por las de menor costo. Al hacer Crashing se puede generar un nuevo camino crítico. La reducciones de Crashing se hacen por unidad de costo.
  

  
   

  Técnicas de redes Método de diagrama de precedencias
  

• Se grafican los eventos/ actividades en los nodos, y en las flechas las relaciones que tienen de dependencia entre nodos. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo
  

AON = Actvity On Node

• Las flechas representan las actividades, y están conectadas por nodos que muestran las dependencias, que solo pueden ser de "fin-inicio".
  

  Para mostrar relaciones entre nodos que no representan ninguna actividad real se utilizan actividades ficticias (dummy)
  

  AOA = Activity on Arrow
  

  
   

  Tipos de Dependencia
  

  • Por el momento de relacionarse:
    
    • Final a Inicio
      
    • Final a Final
      
    • Inicio a Inicio
      
    • Inicio a Fin (esta dependencia raramente se utiliza)
      

      
       

  • - Por la flexibilidad de la relación:
    
    • Mandatarias (Hard logic): Están relacionadas a la naturaleza del trabajo
      
    • Discrecionales (soft logic): Fijadas por el equipo de trabajo
      
    • Externas : Relacionadas con eventos externos al proyecto
      

  
   

  Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
  

  • Las principales ventajas del diagrama de red son:
    
    • Relaciona actividades
      
    • Determina el camino crítico
      
    • Reconoce interdependencias
      
    • Facilita el análisis "what-if"
      
  • Pero también tiene desventajas, que son:
    
    • Puede ser complejo / difícil de armar
      
    • Difícil de interpretar
      

  
   

  
   

  Red del Cronograma del Proyecto
  

  • Cada uno de los nodos de una red contiene la siguiente información:
    
    • Identificación del nodo
      
    • Duración del paquete de trabajo
      
    • Fecha temprana de inicio
      
    • Fecha temprana de fin
      
    • Fecha tardía de Inicio
      
    • Fecha tardía de Fin
      
  • Y se puede esquematizar de la siguiente forma:
    

  
   

  
   

  Estimaciones de duración de actividades
  

Herramientas de estimación:

• Archivos del Proyecto
  
• Bases de Datos Comerciales
  
• Conocimiento del equipo de proyecto.
  

Métodos de estimación:

• paramétrico (Top-Down)
  
• por Analogía (basado en datos históricos)
  
• de Ingeniería (Bottom-up)
  
• opinión de expertos
  
• técnica Delphi
  
• técnica de los tres valores (PERT)
  

Rango de estimaciones

• Orden de Magnitud        de -25% a +75%
  
• Conceptual            de -15% a +50%
  
• Presupuesto            de -10% a +25%
  
• Definitivo            de -5% a + 10%
  

Asignación de Recursos

Distribución de Recursos

• Asignación de recursos a actividades del proyecto
  

Nivelación de Recursos

• Resolver conflictos de recursos entre actividades
  
• Un aspecto de la nivelación es la "corrección de los cambios abruptos" (smoothing) en el uso de recursos de período a período.
  

Las actividades que no están en el camino crítico pueden desplazarse para que las variaciones no sean tan bruscas (smoothing) o para cumplir con una tasa máxima de incorporación de personal o para evitar la utilización de un dado recursos en fechas de indisponibilidad.

 

Gestión de los costos del Proyecto

Procesos de iniciación	Procesos de planificación	Procesos de ejecución	Procesos de seguimiento y control	Procesos de cierre
	Estimación de costos Preparación del presupuesto de costos		Control de costos

 

• Estimación de Costos: Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
  

 

• Preparación del Presupuesto de Costos: sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo.
  

  
   

  
   

• Control de Costos: Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
  

  Incluye:
  

  • Control de cambios en presupuesto del proyecto
    
  • Control de la estimación de costos
    
  • Control del Flujo de Efectivo del proyecto y de la organización
    
  • Control de los costos directos y de los porcentajes de indirectos (overhead)
    
  • Otros controles como incentivos, penalidades, reparto de utilidades, etc.
    

  
   

  
   

 

Costo del ciclo de vida:

• Costos de investigación y desarrollo
  
• Costos de producción y construcción
  
• Costos de operación y mantenimiento
  
• Costos de cierre y desactivación.
  

Para decidir si hago o no el proyecto debo tenerlos en cuenta.

 

Métodos de Estimación

 

Nivel EDT	Tipo Estimación	Método Estimación	Exactitud
1	Orden de magnitud	Estimación análoga	-25% a +75%
2,3	Presupuesto	Modelación paramétrica	-10% a +25%
4,5,6	Definitivo	Estimación detallada	-5% a +10%

 

 

Tipo Estimación:

• Orden de magnitud
  
  • Top-Down
    
  • Utiliza el costo real de un proyecto previo y similar, como base para la estimación del costo del proyecto actual
    
  • Frecuentemente usado para estimar el costo total del proyecto, cuando la información detallada acerca del mismo es escasa.
    
• Presupuesto
  
  • Involucra el uso de características del proyecto (parámetros), en un modelo matemático para predecir los costos del proyecto
    
  • Los modelos varían mucho en complejidad y detalle: los hay muy simples hasta muy desarrollados.
    
• Definitivo
  
  • Estimar el costo de conceptos de trabajo individuales
    
  • Sumar o trasladar hacia arriba los estimados individuales para obtener el total del proyecto
    
  • De abajo-hacia-arriba (bottom-up).
    

 

Otros métodos usados en estimaciones:

• Curvas de Aprendizaje
  
  • El tiempo requerido para desarrollar una tarea disminuye a medida que la tarea se repite
    
  • La cantidad de mejoramiento disminuye conforme se producen más unidades
    
  • El rango de mejora tiene consistencia suficiente para permitir sus uso como herramienta de predicción.
    
• Manuales de estimación
  

  
   

Métodos estadísticos de estimación de costos

• Los métodos estadísticos se basan en asignar una distribución de probabilidad a los costos de cada ítem.
  

 

Estimación: problemas y riesgos

Riesgos típicos de la estimación:

• Errores en la interpretación del alcance de los trabajos
  
• Omisiones y ambigüedades en la definición del alcance
  
• Pobre definición del cronograma
  
• Plazos demasiado optimistas
  
• Inapropiado WBS
  
• Inadecuada estimación/valoración de riesgos
  
• Uso de técnicas de estimación inapropiadas
  
• Errores en la asignación y cálculo de costos indirectos
  

 

Células de Control ó Cuentas de Costo: Ver los costos del proyecto por rubro.

 

Reservas de Contingencia y de la Gerencia

• Las RESERVAS de CONTINGENCIA (RC) se toman para los riesgos "conocidos - desconocidos" del proyecto
  
• El GP es responsable de las RC y de su uso durante la marcha del proyecto
  
• Las RC se definen claramente en el presupuesto y son asignadas de acuerdo a políticas pre-establecidas.
  
• Las RESERVAS de la GERENCIA (RG) se toman para los riesgos "desconocidos-desconocidos" del proyecto y son responsabilidad del Sponsor del mismo.
  

 

Integración de alcance, plazo y costo

 

• La integración de estos tres conceptos nos permite saber como va el proyecto.
  
• La herramienta utilizada es se llama valor ganado
  
• Del EDT à Alcance, de la red à Plazo y del cronograma à Costo.
  

 

Conceptos básicos:

 

EV (Earned value): Todo lo que hice a costo de presupuesto.

PV (Planed value): Tareas planificadas a valor del presupuesto. El PV debe ser acumulativo.

AC (Actual cost): Lo que realmente gasté por lo hecho.

 

SV (Schedule variance): Variación de la planificación de tareas. EV – PV. Si me da negativo es que hice menos de lo que debía.

CV (Cost variance): Variación de la planificación de costos. Si me da negativo es que gaste más de lo planificado. CV = EV – AC.

 

SPI (Índice de rendimiento de plazos): Es el índice de avance de las tareas de acuerdo a lo planificado a un momento. El valor ideal es 1. SPI = EV/PV

CPI (Índice de rendimiento de costos): Es el índice de los costos incurridos de acuerdo a lo planificado a un momento. El valor ideal es 1. CPI = EV/AC

 

BAC (Budget at complete): Es el presupuesto definido para el proyecto. Es la sumatoria del costo presupuestado para cada una de las tareas.

EAC (Presupuesto estimado al momento de completar el proyecto):

Dos opciones:

• Desvío constante: Ej. Suba del dólar. EAC = BAC/CPI
  
• Desvío puntual: Ej. Suba en el precio de un servidor. EAC = BAC – (EV-AC
  

 

ETC (Estimate to complete): Lo que falta gastar para llegar al BAC. ETC = BAC – EV

 

% de Avance = EV/BAC * 100

% Gastado = AC/BAC * 100